Millennials willen geen concept, maar échte aandacht
Millennials rule the world. Deze generatie, geboren tussen 1985 en 2000, is nu tussen de 19 en 34 jaar oud en staat te boek als de horeca- of festivalgeneratie. Niet zo gek als je bedenkt dat zij het salaris van hun eerste bijbaan spendeerden in de koffietentjes die vanaf eind jaren negentig in opkomst kwamen. Zij waren het ook die – heel mondain – ontdekten dat het leuk is om buiten de deur te ontbijten. Om daarna – via coffee to go – moeiteloos aan te schuiven voor een lunch om de hoek, nog een koffie op het terras om dan via de borrel in het café aan de daghap te belanden in een leuk restaurant. En passant op de smartphone plannen makend voor het weekend: “Er zal toch nog wel ergens een leuk festival of concert te beleven zijn?”
Het zat ze dan ook eerlijk gezegd best wel mee, deze kinderen uit wat we generatie Y noemen; de kinderen van de volwassenen uit generatie X (1955-1985) – de generatie na de babyboomers. Had generatie X nog meegekregen hoe hun ouders, de babyboomers, alles zelf hadden ‘moeten bevechten’, groeide generatie Y op in welvaart en volledige keuzevrijheid. Eigenlijk gingen ze er gemakshalve van uit dat het ideale plaatje van hun (groot)ouders ook hun ideale plaatje moest zijn: een vaste baan, een eigen huis. Het fnuikende blijkt dat ze er eigenlijk van uit zijn gegaan dat dat ideale plaatje zomaar – zonder buffelen – voor hen klaar zou staan bij het afronden van opleiding of studie. Maar wat als het tegenvalt, en een eigen huis onhaalbaar is door hoge eisen van de bank of stijgende huizenprijzen? En wat als die vaste baan in het echt nogal saai is en je ondanks de beloftes tijdens het sollicitatiegesprek helemaal niet ‘binnen no-time doorgroeit naar een leidinggevende positie’? Het valt de millennial door de bank genomen best zwaar. Maar liefst 85 procent (!) twijfelt actief aan zijn of haar werk of privéleven, zo becijferde vacaturesite Monsterboard.
Zo schetsen Kemper en mede-auteurs en -millennials Rianne Sanders en Suzette Hermsen dat millennials heel gevoelig zijn voor authentieke ervaringen en dito plekjes. “Ketens vinden we meestal niet tof, liever gaan we voor iets kleinschaligs, voor de illusie dat we naar tentjes gaan die wij alleen kennen of hooguit een beperkte groep ingewijden. Het liefst zijn dat plekken met een goed verhaal, of met duurzame keuzes op de kaart.”
Zij en haar vriendinnen gaan in elk geval liever niet naar zo’n tent met een roze muur, veel cactussen en een racefiets aan de muur. “Je ziet te vaak dat horecatenten zich zogenaamd op millennials richten en alles naar binnen slepen wat hip zou zijn. Maar daar zijn wij als generatie niet voor in, het zijn juist de generaties voor ons, zelfs de babyboomers, die daar graag komen en dan het gevoel hebben dat ze hip zijn.” Waarom haar generatie het ontbijten-buiten-de-deur heeft uitgevonden en de koffiebarretjesbranche heeft groot gemaakt? Dat heeft dan volgens Anouk Kemper ook een heel praktische reden. “We wonen allemaal graag centraal in de stad, en dus klein. Willen we elkaar ontmoeten, dan doen we dat liever buiten de deur.” En een beetje praktisch is ze zelf dan ook wel. “Inmiddels heb ik een baby, en woon ik samen in Zaandam, wegens krapte op de huizenmarkt in Amsterdam. En het bevalt me prima.” En dat is gelijk ook haar boodschap aan haar generatiegenoten: “Maak er gewoon het beste van, niet de hele tijd zo mekkeren. Het is nu eenmaal niet de hele tijd superleuk."
Veel generatiegenoten lopen daarin vast, met niet zelden een burn-out tot gevolg. “Heel vaak gebeurt dat tijdens de eerste baan. Millennials worden vaak met teveel verwachtingen binnengehaald, in de race om goede medewerkers. Als dan blijkt dat ze niet binnen twee jaar leiding geven aan een eigen team, en rijden in een auto van de zaak, valt dat tegen. Of de organisatie is ineens toch veel hiërarchischer ingesteld dan tijdens het assessment werd gepretendeerd. Dat betekent op de tenen lopen voor de millennial.”
En niet zelden kiest de millennial dan voor een snelle oplossing, weet Scholten: “We gaan van de ene ‘high’ naar de andere piek, van festival naar gaaf event of bijzondere horecabeleving, aan de ene kant om te ontladen en te ontprikkelen. En aan de andere kant om te laten zien dat wij erbij waren.” Heeft hij een oplossing? Alles draait om zelfontwikkeling van de millennials, denkt Scholten – “Leer definiëren wat echt zinvol voor je is en wat geluk brengt” – en om een cultuuraanpassing bij de werkgever die de slag wil winnen. En dat kan, ziet hij ook gebeuren in de praktijk.
Neem bijvoorbeeld Telecombedrijf Voys, met een organisatiemodel zonder managers en zonder functies. Dit belooft dat mensen – lees millennials – het maximale uit zichzelf kunnen halen “in een omgeving waarin ze vertrouwen, verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid krijgen”. Bij Voys geloven ze dat mensen zich alleen met die randvoorwaarden kunnen ontplooien. “Of kijk naar een merk als Coolblue dat precies een goede mix aan ervaren krachten en millennials in huis haalt, en ook de juiste toon weet te raken: precies tussen (sociale) technologie en echte – live – aandacht. Het is hét millennial-voorbeeld van een sterk merk en een gewilde werkgever.”
En toch wordt hospitality daarmee niet eenvoudiger. Juist niet, denkt De la Mar. “Het is individueler gericht en wordt ook zo ervaren. Dat betekent dat gastvrijheid meer divers aangeboden mag worden. Menselijke aandacht, van een goed verhaal tot net die persoonlijke noot; daar draait het om voor de millennial. Als je weet dat uit onderzoek blijkt dat gastvrijheid maar voor 11 procent wordt ervaren door tastbare zaken, valt er dus veel te winnen op het gebied van interactie met de gastheer of –vrouw. Dat je je echt welkom, op je gemak en comfortabel voelt en dat je oprechte aandacht krijgt; daar gaat het om. Dat betekent ook dat gastheren en –vrouwen een stukje autonomie zouden moeten krijgen om die persoonlijke en oprechte aandacht te kunnen bieden.”
Uit het boekje
Ze noemt de hotelketen citizenM als een goed concept in dit licht. “Bij citizenM halen ze het maximale uit de digitalisering om juist ruimte te maken voor de medewerker en voor persoonlijk contact met de gasten. Ze staan klaar om hun gasten in de lounge, met gezellige zithoeken en een bar die altijd open en gezellig is, welkom te heten. Gasten checken zelf heel gemakkelijk in aan een terminal waardoor de hosts alle ruimte hebben om rond te lopen en interactiviteit op te zoeken met de gasten. Dat is geen kunstje opvoeren, maar aandacht op maat.” Ook bij Postillion Hotels zetten ze de voordelen van digitalisering, in dit geval artificial intelligence (AI), in om de focus van de backoffice naar de front-office te leggen en zo de gastvrijheidsbeleving te verhogen. Ze experimenteren met het inzetten van AI zodat er bij boeking en reservering van vergaderzalen geen medewerker aan te pas komt. Medewerkers die voorheen de hele dag achter de computer zitten, worden ingezet voor de interactie met gasten.
De tekst gaat verder onder de foto
Je ziet dat gebeuren in allerlei bedrijven: de receptionist zit niet meer op haar troon (lees: balie) achter een computerscherm verscholen. Ze loopt nu gewoon rond om de gasten een goed gevoel te bezorgen. Daarmee is de focus echt op waardebeleving, zowel voor de gast als voor de medewerker. Die worden daar allebei blij van. En dat is waar het echt om gaat, dat je even kunt thuiskomen en genieten van het moment in plaats van doorhollen tot je pensioen.”
Het draait allemaal om fans maken. “En dat doe je door persoonlijke aandacht, niet door een cadeautje of een lage prijs of goede deal. Dat is voor de korte termijn. De millennial wil graag kunnen kiezen voor een ander niveau van connectie; een filosofie achter een merk, een goed verhaal en een persoonlijk contact met een inspirerend persoon. Niet alleen in de horeca, maar ook in de zorg, in kantoren en winkels zie je dat daarmee wordt geëxperimenteerd. In retail gaat het gek genoeg nauwelijks nog om het product, dat kun je namelijk overal kopen. Als je klanten wilt weglokken van webshops, of beter nog fans wilt maken, dan moet je ze iets extra’s kunnen bieden. Bij de modewinkels van Van Tilburg in het zuiden van het land hebben ze dat goed begrepen. De leidinggevenden in die zaak zijn opgeleid tot hospitality coach die zijn medewerkers inspireert. Klanten, of gasten eigenlijk, komen voor een beleving op het gebied van mode en styling en kunnen ondertussen ook terecht voor koffie, lunch en borrel in de brasserie die is inbegrepen in het concept.”
Gastvrijheid met zorg
De la Mar ontdekte haar passie voor gastvrijheid tijdens haar eerste ‘grote-mensen-baan’, in de hoteldienst van een ziekenhuis. “Het was tijdens het begin van de marktwerking in de zorg en er moest een nieuw ziekenhuis komen, dat betekende alles van nul af aan opbouwen en de services opnieuw tegen het licht houden. Het bleek dat alle extra services niet de meeste indruk maakten bij de patiënt. Wat dan wel? Hoe het ziekenhuispersoneel met je omgaat, dat is wat raakt. Terwijl die mensen, met gastvrijheid in hun dna, vaak murw zijn door alle regels en efficiëntie. Ruimte maken voor gastvrijheid, op dat spoor ben ik toen gezet. Wil je echt gastvrijheid blijven bieden, ook aan nieuwe generaties, dan zal je je medewerkers de ruimte moeten geven om zichzelf te zijn in hun gastvrijheidswerk. Dan zal je je niet te veel moeten laten leiden door cijfers, modellen en de korte termijn-verkopen. Als je op lange termijn succesvol wilt zijn, heb je goede medewerkers nodig die met passie en plezier werken en graag bij je blijven werken. Die zal je het gevoel moeten geven dat ze ertoe doen in hun werk, die moet je laten groeien in hun vakmanschap en autonomie geven om hun eigen karakter mee te mogen nemen in dat bijzondere en persoonlijke vak dat ze uitoefenen.”
