People f1rst: Zet je mensen op één, juist in de gastvrijheidssector

De gast is koning in de horeca. Maar mijn medewerkers óók.

René Bogaart onderneemt met zijn familiebedrijf BIG Horeca in veertien zaken en heeft 950 mensen op de loonlijst. Personeelstekort heeft hij niet. “Mijn mensen staan op één, altijd al. Die loyaliteit betaalt zich uit.”

Je geld of je personeel?
“Mensen zijn het nieuwe goud, het nieuwe kapitaal. Als je dat als horecaondernemer nu nog niet begrijpt, ben je de wedstrijd zwaar aan het verliezen. Zonder personeel geen omzet. Ik zie kleine ondernemers die bang zijn om de prijzen te verhogen. En hun personeel niet voldoende belonen. Het is de verkeerde zuinigheid.”

De hele sector kampt met personeelstekort. Herkenbaar?
“Het is niet dat wij geen mensen nodig hebben, maar we hebben ook geen tekort. Met Pavarotti zijn wij zeven dagen per week tot middernacht geopend en daarmee zijn we volgens het AD het enige bedrijf in Nederland. Wij hebben in onze zaken ruim 950 mensen aan het werk. Toen corona uitbrak, belandde ik bij de bank al snel bij bijzonder beheer. Hoe kan dit, vroeg ik mij af. Ik had nog nooit één seconde te laat betaald. Daar wilde ik vanaf. Ik heb een deel van mijn onroerend goed verkocht, zodat de mensen konden blijven. Die loyaliteit betaalt zich dubbel en dwars terug. Anderen noemen dat - nu het tekort zo groot is - een geniale zet. Voor mij was het niet meer dan logisch: intuïtie, buikgevoel.”

Wat is jouw succes in het binden en boeien van personeel?
“Ik ben een mensenmens, een familieman. Leren op school kon ik niet, ik voetbalde liever op straat. Mijn ouders hadden een hotel op het Damrak. Ik was vier jaar oud - nog geen koffer hoog, volgens mijn oma - en werkte al mee op mijn manier. Later wil ik veel zaken en veel kinderen. Dat is gelukt, met veertien zaken en zes kinderen. Daar doe ik alles voor. Het is net als met de Formule 1: altijd sleutelen aan de wagen, aan het systeem. Leuke nieuwe dingen bedenken, haaien in de zaak, maar ook creatief zijn: van je medewerkers én je gasten je ambassadeurs maken: als zij de gast weten te verleiden een mooie Google-review achter te laten, maken zij kans op een reisje naar Italië. Of: managementstages aanbieden, mét baangarantie.”

Personeel is steevast ‘de vijfde P’ - na product, prijs, plaats en promotie. Op welke plaats staat personeel bij jou?
“De gast is koning, in de horeca. Maar mijn medewerkers óók. Gasten zijn blij als de medewerkers dat ook zijn. Ik geloof heel erg in belonen. Een goed salaris is de basis, maar niet voldoende. Even vragen hoe het gaat, zorgen dat ze zich kunnen ontwikkelen, leuke dingen doen met elkaar. We hebben dan wel ruim 950 mensen in dienst, ook ik ben daarin nog lang niet uitgegroeid als werkgever. We groeien nog elke dag, echt met elkaar. Ik wil met Pavarotti graag heel Nederland veroveren, maar dat is dan wél een teamprestatie.”

Bij Domino’s Pizza zit ontwikkelen en doorgroeien in het dna. Oók op het persoonlijke vlak, stelt Marianne Kemps, Head of Corporate Communications en voorzitter van het Domino’s Next Talent Network (DNTN). “Er is zelfs een franchisenemer met een happiness coach voor zijn personeel.”

Hebben familiebedrijven een streepje voor als het gaat om ‘people first’?
“Familiebedrijven hebben gemeen dat ze gaan voor continuïteit, boven snelle winst. Ze willen het stokje doorgeven. Dat zie je ook heel sterk bij Domino’s, van oorsprong een Amerikaans familiebedrijf. Het groepsgevoel is heel groot, zit ingebakken in de cultuur. We hebben ook echt een yell die alles verbindt: één team, één goal.”

De hele sector kampt met personeelstekort. Herkenbaar?
“We merken allemaal iets van de krapte, dat kan niet anders. Dat je bij ons kunt doorgroeien naar een eigen zaak, helpt wel enorm. Dat zie je in de winkels en ook op kantoor. De meeste franchisenemers zijn begonnen als pizzabakker of bezorger. Zelfs onze CEO Misja Vroom was ooit franchisenemer. Dat perspectief inspireert jonge mensen om bij ons te willen werken. Veel bijbaners zien we na hun studie weer terug.”

Hoe is Domino’s Pizza succesvol in het binden en boeien van personeel?
“Samen met DVJ Insights hebben we onderzoek gedaan naar wat onze werknemers belangrijk vinden in hun (bij)baan. Naast salaris is dat toch wel volledig jezelf kunnen zijn. Dat past bij het opzetten van het Domino’s Next Talent Network (DNTN). Vooral meiden hadden behoefte aan persoonlijke ontwikkeling: weerbaarheid, zelfvertrouwen, de werk/privé-balans.

Inmiddels verzorgen we de sessies en workshops ook voor mannen. Het animo was zo groot dat we nu regionaal sessies houden, in kleinere groepjes: aandacht voor mensen en hun werkgeluk is belangrijk, people first. Wij merken: je moet het gewoon doen. De behoefte aanvoelen en in actie komen. Daar ligt ook een belangrijke rol voor de franchisenemer. In Rotterdam hebben we een hele succesvolle, met elf winkels. Hij heeft een steady team: een leuke, toffe club. Mensen staan in de rij om bij hem te komen werken. Hij bedacht voor zijn medewerkers een ‘happiness coach’. Zij zet de mensen op één, zij kunnen bij haar terecht voor alles wat hun persoonlijk welzijn beïnvloedt en zij kijkt of en hoe ze kan helpen.”

Personeel is steevast ‘de vijfde P’ - na product, prijs, plaats en promotie. Op welke plaats staat personeel bij jullie?
“Op de P van Pizza na? Nou, personeel komt op de eerste plaats, dat durf ik toch wel te zeggen. Zonder goede mensen komt er ook geen pizza. Interne gastvrijheid is zó belangrijk voor onze organisatie. Ons eigen trainingscentrum is er voor Pizza-college maar ook MIT - managers in training en ‘The Path to Excellence’. Maar we ook houden jaarlijks een managers rally én een familiedag. Dan mogen ouders, broers en zussen mee naar het werk om samen pizza’s te bakken en te bezorgen. Wij zijn gastvrij naar onze franchisenemers, zij naar hun medewerkers. Pas als dat goed zit, kun je het ook naar je gasten uitstralen."

Wij investeren in werkgeluk.

Wij hebben al jaren een vierdaagse werkweek.

Landgoed Het Rheins is om meerdere redenen uniek: het landgoed leent zich het hele jaar door voor feesten en partijen. Het lukt ondernemer Rien Mol bovendien nog steeds om koks te vinden, en zijn personeel te behouden. “Ze weten wat ze aan ons hebben.”

De hele sector kampt met personeelstekort. Herkenbaar?
“Wat wij merken is dat horecamedewerkers heel graag hun vak willen uitoefenen, op een fijne manier. Kun je dat bieden, dan verlaten ze de sector niet zomaar voor een paar honderd euro meer. Een vierdaagse werkweek hebben wij al heel lang. En de salarissen hebben we de afgelopen jaren al uit eigen initiatief verhoogd. Overuren maken we liever niet. Gebeurt het toch een keer, dan betalen we ze uit. Mensen lopen niet bij ons weg. En het lukt ook nog steeds om personeel te vinden.”

Wat is het succes van jullie personeelsbeleid?
“Een afdeling personeelszaken hebben we niet, mijn vrouw en ik doen dat zelf. Dat gaat heel natuurlijk. Je kunt wel plannen schrijven, maar het moet uiteindelijk op de werkvloer kloppen. Op het gebied van werving hebben we veel succes met een online testje om te zien of er een match is. Lekker interactief, dat werkt. En we kunnen gelijk checken wat iemand belangrijk vindt. Op deze manier hebben we maar liefst tien geschikte kandidaten kunnen werven voor de vacature van kok. Ook sponsoren we sportclubs die een medewerker aandragen. Dat leverde een goede kracht op. In het werk zorgen we dat mensen ook zelf verantwoordelijkheid kunnen dragen, en dat de sfeer goed is. Ook buiten werkuren om; de zomer-BBQ is een fenomeen en we gaan jaarlijks met het hele team op een reisje. Het personeel spaart een deel daarvoor uit de fooienpot; zo blijft het voor de werkgever ook betaalbaar. Dit jaar gaan - na drie jaar door corona - naar Berlijn.”

Een tevreden medewerker betekent een tevreden gast…
“Dat zou mijn uitspraak kunnen zijn. Hoe je bediend en benaderd wordt, bepaalt je beleving. Dat straalt altijd uit. Een foutje zul je een leuke medewerker ook eerder vergeven. Gastvrijheid moet in je DNA zitten: iemands voorkomen en persoonlijkheid zijn dan ook belangrijke criteria in onze sollicitatietrajecten. Maar vervolgens zijn werkdruk en werksfeer bepalend voor hoe jouw toppers presteren. Na drie pittige terrasdagen gaat ook hier de feestneus wel eens af, dan is iedereen moe. Goed als je dan je medewerker ook ziet staan.”

Personeel is steevast ‘de vijfde P’ - na product, prijs, plaats en promotie. Op welke plaats staat personeel bij jullie?“
Ze zeggen: “De vent maakt de tent”. Dat je als eigenaar aanwezig bent. Maar eigenlijk zijn het natuurlijk je medewerkers die de tent maken. Al is onze unieke locatie, de P van Plaats, zakelijk gezien ook heel belangrijk. Het heet niet voor niks de marketingmix, alle vijf P’s samen bepalen het succes. Maar vanuit mijn hart zeg ik: personeel op één.”

De sector heeft het te lang laten liggen: echte aandacht voor al die medewerkers in de hospitalitybranche. Het is tijd voor een herwaardering van gastvrijheid richting personeel, stelt gastvrijheidsexpert Milo Berlijn.  Plús: een imagocampagne voor het vak.

Aandacht voor de mens
Herinrichting van panden, corona, investeren in zware en mooiere borden, veertig soorten koffie en thee - en dan nog zes soorten melk - theedozen van eikenhout. De afgelopen jaren is de aandacht overal geweest, maar niet voor de mens die de koffie serveert. Dat stelt Milo Berlijn, zelf jarenlang horecaman geweest en nu al jaren expert in gastvrijheidsbeleving: trainer en inspirator voor menige horecaondernemer.

Hij is er de man niet naar om te stellen dat het vroeger beter was, maar op punten is dat tóch zo. “Personeel is verworden tot runner, het woord alleen al: “als je toch rent, breng dan deze brief ook even weg”. In het verleden had je nog functies in het vak: demi chef de rang, chef de rang. Dat gaf statuur, maar ook ontwikkeling: een leven lang leren was normaal en gekoppeld aan een mogelijke promotie. We hadden misschien maar één soort koffie en twee soorten thee, maar wel aandacht voor het personeel. Dat is de laatste jaren veel te veel op de achtergrond geraakt.”

En dat komt de sector nu duur te staan. De concurrentie is groot op de arbeidsmarkt, en personeel heeft het voor het kiezen. “Vergeet niet dat 75 procent van de medewerkers in de hospitality bestaat uit studenten parttimers. Zij kunnen kiezen uit een keur aan banen, waarvan sommige echt beter betalen en waar je minder hard hoeft te werken.” Wat hem betreft is het tijd voor herwaardering van het mooie horecavak, waarin mensen nog zo wezenlijk het verschil zijn in de beleving en waardering van het eindproduct. “Ik zou echt een oproep willen doen, aan de brancheorganisaties, het onderwijs en de toeleveranciers om gezamenlijk een stevige imagocampagne in te zetten. Samen een flinke pot geld vrijmaken om te laten zien wat een onwijs gaaf vak de horeca is.”

Het is jammer dat de aandacht vaak uit gaat naar de negatieve kanten van werken in de horeca, en de voorbeelden van waar het mis gaat. “Er zijn genoeg ambassadeurs; mensen die kunnen vertellen wat zij hebben gehad aan hun werkervaring in de horeca. En best cases van ondernemers die het vak nog verstaan en hun medewerkers waarderen.”

Diversiteit in het werk
Daar draait het om, weet Berlijn uit de praktijk: duidelijkheid, aandacht en waardering. “Het klinkt als een open deur. Maar ik zie te vaak dat jonge medewerkers, studenten en uitzendkrachten worden ingehuurd en zonder al te veel begeleiding de klus moeten klaren. En achteraf klagen over het personeel. Het is vreemd, want van deze mensen verwachten we wel dat ze onze gasten écht zien staan.” Dat begint toch echt met een duidelijke briefing, contact maken met je medewerker en hem of haar voor volledig aanzien. “Geld is niet altijd de belangrijkste drijfveer, leuk werk en vrijheid zijn dat wel. Op dit moment adviseer ik FC Groningen Horeca over hoe zij hun uitvoering kunnen verbeteren. “Daar zijn op een wedstrijdavond zomaar driehonderd mensen aan het werk, studenten: de meeste hbo- of wo-geschoold. Zij zijn slimmer dan de gemiddelde leidinggevende met zijn mbo-niveau, hé. Maak gebruik van al die slimmerds die in je bedrijf rondlopen, geef ze de ruimte om verantwoordelijkheid te nemen.” Hij noemt het voorbeeld van Lieve, een studente procesmanagement die als bijbaan bij FC Groningen Horeca aan de slag is. “Zij is erkend in haar competenties en denkt mee over de procesvoering in de units Publiekscatering. Dat boeit haar natuurlijk, en zo bind je jonge professionals. En is er een brandje op haar afdeling, ja dan mag ze dat natuurlijk ook horen.”

Het is tijd eens pas op de plaats te maken, en je bewust te zijn van je innovatiepotentieel als horecaondernemer of -leidinggevende, stelt Berlijn. Juist de schaarste aan medewerkers zorgt voor haastigheid. “Alles schiet erbij in. Vroeger zat je met het team samen te eten voor het diner begon, was de tent even gesloten tussen vijf en zes. Nu is werken in de horeca een doorlopend circus geworden, zonder pauze. Geef mensen weer de ruimte, verzin daar iets op.” Berlijn noemt het hotel in Amsterdam waar ze het anders doen. Mensen draaien er een shift van twaalf tot twee voor de lunch, hebben een ‘break’ en zijn er weer vanaf 17.00 tot sluit om 21.00 uur. “Dat is ook een optie. Of wat te denken van regionale samenwerking tussen ondernemers: dat je een pool medewerkers inzet waar het druk is. Valt het ergens stil, dan kan de medewerker elders nog een paar uren draaien. Ja, dat vraagt afstemming op allerlei vlakken, zo’n ‘stapelbaan’, maar biedt mogelijkheden. Meer werkers voor de sector, en afwisseling voor de medewerkers. Laat ‘diversiteit in het werk’ nou precies een arbeidsvoorwaarde zijn waar jongere generaties - millennials en Gen Z - waarde aan hechten.

Berlijn is niet voor niets een inspirator - met zijn ‘De Grote Horecashow’ trekt hij volle theaterzalen - het liefst wil hij iedereen wakker schudden. “Gastvrijheid gaat over mensen, neem ze serieus. Te veel ondernemers zijn krampachtig in de weer om de tent open te houden, de rekeningen te betalen. Ze verhogen hun prijzen te laat, waardoor het product onder druk staat. We zijn verzonken in digitale oplossingen waardoor we het contact vergeten. Wakker worden! We hebben een tekort aan mensen, en dat duurt nog wel tien jaar. Zie ze staan.

Het is de hoogste tijd voor herwaardering van het vak.